Strict Standards: call_user_func_array() expects parameter 1 to be a valid callback, non-static method GoogleSitemapGeneratorLoader::Enable() should not be called statically in /home/sync4me/domains/aboutnetapp.ru/public_html/blog/wp-includes/plugin.php on line 311
Оффтопик: Глава из How to Castrate a Bull | about NetApp

Оффтопик: Глава из How to Castrate a Bull

Что-то мы с вами все про технику и про технику. Отвлечемся на сегодня. Несколько лет назад, еще в 2009 году, один из сооснователей компании NetApp – Дейв Хитц, о котором я тут несколько раз уже упоминал, написал книгу под несколько шокирующим названием “HOW TO CASTRATE A BULL: Unexpected Lessons on Risk, Growth, and Success in Business” – “Как кастрировать быка: Неожиданные уроки риска, роста и успеха в бизнесе”. Книга, как вы понимаете, рассказывает историю основания и развития компании NetApp, ну и на примере разнообразных набитых в процессе шишек рассматриваются какие-то “уроки жизни” в этом бизнесе. Название взялось вот откуда: Хитц после колледжа подрабатывал на ранчо с ковбоями (в Америке они существуют и по сей день), и вспоминает, что многие из простых жизненных уроков и историй оттуда хорошо подошли и к миру IT-бизнеса.

Эта книжка (на английском) у меня есть целиком, но я бы не хотел заниматься откровенным пиратством, поэтому не буду выкладывать ее в открытый доступ (и вас бы просил этого не делать), но если кто хочет почитать – пришлите мне весточку в комменты или на romx@mail.ru, я пришлю вам текст. Книжка на английском, но, в принципе, читается неплохо.

В книге есть несколько действительно поучительных историй, одна из них – про то, как они увольняли сооснователя компании, друга в человеческих взаимоотношениях, да вдобавок и принесшего им первые инвестиционные деньги, и вообще фактического лидера компании в первые ее годы, с поста главы компании, CEO. ?стория, увы, с которй очень часто сталкиваются многие стартапы, когда выясняется, что методы работы или взгляды на будущее у бывших друзей расходятся. В какой-то момент становится ясно, что без хирургического вмешательства не обойтись, как бы болезненно для всех присутствующих оно ни было.

Вот эту главу для вас на днях я и решил перевести.

Майк (Майк Малколм, один из трех сооснователей компании) был, естественно, расстроен, когда он узнал, что Чарли (Перелл, занимавшийся организацией продаж), Джеймс (Лау, второй, вместе с Хитцем, сооснователь) и я, попросили совет директоров найти нам нового CEO (Chief Executive Officer – «исполнительный директор», фактический глава компании). Майк был обижен на меня за то, что мы хотели его сместить. Я говорил ему, что настало время найти кого-то более опытного для ведения дел компании и управления ей. Он же возражал, что у него есть достаточно опыта, так как он уже был CEO в его предыдущей компании. Вот тогда я сказал то, что я в самом деле думаю: «Хороший CEO имеет специальную волшебную палочку[1] которой он взмахивает над проблемой, и она рассасывается. У тебя нет такой волшебной палочки».

Это просто разозлило Майка. Всего несколько лет назад я закончил колледж и никогда не был менеджером, даже куда более мелким, чем CEO, и вот теперь я хочу его вышвырнуть, оттого что, видите ли, у него нет «волшебной палочки» решения проблем. Это было напряженное время в офисе, тем более что этот процесс занял у совета директоров почти год. Четырнадцать лет спустя, с куда большим опытом управления за плечами, я по-прежнему думаю, что я был прав тогда.

Вопрос оказался в том, что в какой-то момент Майк, собиравшийся быть только временным CEO, просто передумал уходить. Мы начали искать CEO когда компания только была образована. Несмотря на его ранний опыт как CEO, Майк вовсе не хотел бы «вернуться в седло», как он выразился. Он сказал, что сооснователь стартапа в роли CEO в нем имеет самую короткую профессиональную жизнь в Silicon Valley, и что в связи с этим он выработал два правила:

Правило номер один: Не держи в офисе своих вещей больше, чем может поместиться в сумку[2].

Правило номер два: Всегда держи такую сумку в офисе.

Первоначально он принял на себя эту роль на временной основе. Он собирался быть CEO в течение месяца или двух, пока мы не закончим первый раунд привлечения венчурных инвестиций. Затем инвесторы должны были помочь нам найти постоянного CEO, так что Майк мог сосредоточиться на технологиях и стратегии, то есть вещах, более соответствующих позиции CTO (Chief Technical Officer – «технического директора»). Однако процесс первого раунда инвестиций растянулся на полтора года, и когда Майк стал фактическим CEO, он уже раздумал уходить. Когда мы поднимали вопрос смены CEO, он всегда возражал, что мы не должны заниматься этим до получения нового финансирования, до начала отгрузки первых систем, до получения прибыли, до выхода на IPO, и все далее и далее, каждая следующая называемая им цель отодвигала срок примерно на шесть или двенадцать месяцев.


[1]
В оригинале «pixie dust», волшебный порошок, которым в английских сказках волшебник посыпает что-то для его превращения.

[2] в оригинале «gym bag», сумка для вещей, с которой ходят в спортзал.

 

За первые восемнадцать месяцев мы получили полтора миллиона долларов инвестиций от двадцати четырех частных инвесторов (так называемых «бизнес-ангелов»), причем часто размер инвестиций был всего около 50 или 100 тысяч долларов. Это была крайне тяжелая работа, и Майк тратил много времени вне офиса на встречи и переговоры со всеми этими людьми, и в поисках все новых денег. Майк был отличным и эффективным лидером, когда его не было слишком много, и когда вся компания могла собраться за одним столом. Мы имели разногласия, но мы могли работать вместе, невзирая на них, в одной группе. Это была довольно эгалитарная, равноправная община единомышлеников. Майк был просто «первым среди равных» в том смысле, что он был руководителем, принимающим окончательное решение, но в целом ситуация была вполне комфортна для остальных, так как мы знали, что мы можем возразить по делу, и Майк в целом всегда был готов слушать. Эта ситуация напоминала мне университетского профессора, руководящего группой студентов выпускного курса.

Первый раунд инвестиций венчурного капитала в сентябре 1993 принес нам около 5 миллионов долларов за один день, и где-то тогда же стиль руководства Майка переломился. Влияние инвестиций изменило сразу две вещи: мы начал очень быстро расти, и Майку больше не нужно было мотаться по встречам, собирая для нас деньги мелких частных инвесторов. Я думаю, что сочетание этих двух вещей, большего числа работников в компании, и возможности проводить больше времени в офисе, вытолкнули Майка из его зоны комфорта как менеджера. Он больше уже не был хорошим лидером компании. Спустя несколько месяцев после первого раунда венчурных инвестиций, за шесть месяцев до того, как мы наняли Тома Мендозу (вице-президент компании), Джеймс, Чарли и я поняли, что изменения стали необходимы. Мы не смогли убедить в этом самого Майка, поэтому в ноябре мы организовали встречу с Бобом Уоллом, одним из наших ангел-инвесторов и членом совета директоров, чтобы поделиться нашими опасениями. Мы сказали ему тогда, что настало время найти нам более опытного лидера и руководителя.

**

В компании было восемь человек сотрудников, когда мы вышли на первый раунд венчурного финансирования в конце 1993 года. В феврале у нас работало уже 25 человек, а в августе – 50, в шесть раз больше за менее чем год. ? чем больше мы росли, тем сильнее разваливался процесс принятия решений в компании. Люди могли прийти к Майку в кабинет чтобы поговорить о каких-то их новых идеях, или об изменениях в действующих планах. ? если они были убедительны, то выходили от него со словами: «?так, новый план таков…». Эти слова сразу начинали тревожить и раздражать меня. Майк менял планы, основываясь на мнении и информации, полученной от человека, последним по времени выходившим из его кабинета. Я был также частью этой проблемы, потому что если я слышал что-то, что мне не нравилось, я прямиком шел к Майку, спорил с ним, переубеждал, и вскоре выходил, улыбаясь, со словами «Новый новый (и еще более новый) план у нас теперь таков…». ? это, разумеется, тревожило и вызывало раздражение уже у всех остальных. Наш неформальный стиль руководства компанией работал в компании из пяти человек, годился для восьми, но полностью перестал работать при двадцати пяти.

CEO имеет право управлять компанией, безусловно, но он не должен крутить этот руль непрерывно. Майк пытался балансировать в ситуации, когда компания росла, но он не понимал, когда следует делегировать задачи, а когда – руководить и решать лично. Брюс Кларк, наш сотрудник номер семь, отвечал за поддержку пользователей. Если возникала проблема, Брюс звонил пользователю и помогал ее решить. Он даже спал с мобильником. Когда Брюс писал новостную рассылку для пользователей, Майк требовал, чтобы текст согласовывали с ним. Это нормально, но даже после нескольких согласований черновиков он не считал, что текст достаточно хорош. Однажды Брюс послал ему одну из версий, просто пунктуально выполнив все его замечания и поправки к предыдущей версии, которых потребовал Майк, и ничего не изменив и не добавив в него кроме его правок. Текст вернулся весь переправленный снова. Брюс сдался. У меня были те же проблемы с моими техническими документами, которые я готовил для наших пользователей. Разница была в том, что я, после нескольких кругов правок и новых правок, просто плюнул, и разослал пользователям ту версию, которую счел правильной, невзирая на мнение Майка. Как соучредитель, поступая так, я был достаточно защищен от потери работы в компании, но остальные наши сотрудники, которых мы наняли к тому времени, увы – нет.

?ногда, казалось, что общения было слишком много, а иногда - недостаточно. Том Мендоза любил публично благодарить сотрудников на общих собраниях, когда он чувствовал, что человек заслуживал похвалы, и на одном из общих собраний Том рассказывал о бесценном вкладе Брюса в успех компании, его заботе о решении проблем у пользователей, а затем вручил ему часы в качестве ценного подарка. Собрание с награждением было в пятницу, и Майк уволил Брюса за выходные. В понедельник утром он разослал по внутренней почте письмо о том, почему Брюс уволен. Мы все были шокированы и расстроены. (?збавляю вас от подробностей, но я был не согласен с таким решением, и позже мы наняли его обратно). Один из наших инженеров был внимателен, и разослал по компании письмо с единственной строчкой: «Не принимайте в подарок часы!».

Это я запомнил накрепко, прежде чем отметить или наградить кого-то в компании, во избежании конфуза убедись, что человек сидит на своем месте прочно.

**

Единственная реальная власть совета директоров заключается в праве увольнять и нанимать CEO. Совет может дать рекомендацию, но если CEO ее проигнорирует, то у совета директоров есть не так много полномочий настоять на своем. CEO находится в компании постоянно, а совет директоров собирается раз в месяц в стартапах, и примерно раз в квартал в больших компаниях. Если CEO идет в неверном направлении, и не хочет при этом никого слушать, то единственный рычаг воздействия со стороны совета директоров – лишь его увольнение.

Недавно я читал лекции в Стэнфорде, вместе с Джеффом Чэмберсом, известным венчурным инвестором. Я поинтересовался его мнением, спросив: «Когда, по его мнению, правильный момент увольнять CEO?» Он ответил: «Вы должны увольнять CEO сразу же, когда такой вопрос встает перед вами. Если основатель компании или вице-президент приходят с такой просьбой на Совет, и просят уволить CEO, то, вероятно они подумали и прошли через многое до этого момента. Они, в отличие от членов Совета, в компании каждый день, и не действуют по минутной прихоти. Если возникла такая задача, то значит дело зашло далеко, и дальше будет только хуже». (Вот тут, пожалуй, «бык» из заголовка книги, является метафорой для CEO.)

Но наш совет директоров отреагировал не так. Вместо этого, они сказали нам, что они в принципе согласны со сказанным, и они обещают принять меры, но месяц проходил за месяцем, без малейшего продвижения. Позднее один из членов совета рассказал мне, что их тактика была оттягивать принятие решения о смене CEO до второго раунда венчурного финансирования. В ходе него в совет были бы включены новые члены от инвесторов, которые наверняка захотели бы учета своих пожеланий в выборе CEO. Возможно, эти соображения и имели смысл, но мне бы хотелось, чтобы об этом с нами поговорили. Так прошло одиннадцать месяцев с той нашей встречи с Бобом Уоллом касательно замены Майка. Мы сидели как на иголках все время, в особенности после заседаний совета директоров, пытаясь угадать, остается ли Майк еще CEO. Мне казалось, что совет просто полон слабаков.

**

Мы получили второй транш венчурных инвестиций в размере 6,5 миллионов долларов, в сентябре 1994, через год, после первого. Удачей было получить деньги от Дона Валентайна. Ни у кого в Silicon Valley нет толще папки с бумагами клиентов или большего опыта, чем у Валентайна. Как основатель Sequoia Capital, которая финансировала Apple, Oracle, и Cisco, и позднее Yahoo, Google, и YouTube, Валентайн как никто знал, что именно хороший менеджмент отделяет успех компании от ее провала, и он поставил найм опытного CEO как условие для проведения инвестиций. Я услышал из вторых уст о том, что Валентайн планирует заменить Майка, и попросил о встрече, чтобы лично убедиться в правильности слухов. Валентайн позднее говорил мне, что я был единственный из соучредителей, сделавший это. Он подтвердил, что намерен заменить Майка, но предупредил: «Замена CEO – это как пересадка сердца. Вы быстро поймете, что все прошло хорошо, или же началась иммунная реакция отторжения».

На первом заседании совета директоров с новыми инвесторами, Майк огласил повестку дня, в которую был включен «Пункт 12: Прекращение поисков CEO». Во время перерыва Валентайн спросил других членов совета, есть ли новые соображения на этот счет. У них их не было. Когда настало время обсудить пункт 12 повестки, Валентайн взял слово. Он посмотрел на Майка и сказал: «Я не знаю чем ты собираешься заниматься остальное время твоей жизни, но компания нанимает нового CEO через две недели, и твоя кандидатура не рассматривается. Какой там у нас следующий вопрос повестки?». На следующем собрании первым пунктом повестки дня значилось «Утверждение Дона Валентайна как председателя Совета Директоров». Он определенно не тратил зря время, чтобы взять управление на себя.

Две недели спустя, совет объявил, что новым CEO будет Дэн Уорменховен (Dan Warmenhoven). Дэн уже был CEO в NET, компании телеком-оборудования. Он начал карьеру как программист в IBM, и начал свой путь по карьерной лестнице менеджмента там и, далее, в Hewlett-Packard. Он был по складу инженер, и полностью понимал то, что мы пытались сделать.

Своенравный вожак стада

В Deep Springs, хозяин ранчо рассказал мне хорошую историю. Он рассказывал, как однажды они гнали стадо скота на тысячу миль, из Техаса на рынок в Чикаго. В стаде один бычок захотел стать вожаком, и кое-кто даже решил последовать за ним. Этот молодой вожак был бы отличным подспорьем для команды ковбоев, перегоняющих стадо, если бы он вел стадо в нужном направлении. Однако вместо этого он регулярно отклонялся с пути и уводил за собой часть стада, создавая команде погонщиков кучу проблем. Возвращать стадо назад на маршрут было тяжелым трудом для ковбоев, так что если бы бычок устраивал такое слишком часто, не было бы иного выхода, кроме как пристрелить его, Продолжить держать его в стаде было бы источником постоянных проблем. Вообще, моя работа на ранчо дала мне много полезных уроков для бизнеса.

Дэн с удовольствием принял предложение возглавить компанию, но он также признавал заслуги Майка и его умения. Майк по сути создал продукт и компанию из всего восьми человек, при этом с очень небольшими деньгами. Если бы он каким-то образом смог взять на себя другую роль в компании, компания стала бы сильнее, так что Дэн предложил Майку пост старшего вице-президента по стратегии. Валентайну ужасно не нравился такой подход. Он советовал Дэну: «Вынесите мертвеца из дома, пока он не завонял». Дэн чувствовал, что потенциальные преимущества перевешивают риски, но, в конечном счете, Валентайн оказался прав. Майк ушел из компании через полгода, и вскоре организовал новую компанию, затем также вышедшую на IPO. Как я уже говорил ранее, он гений.

Так закончился самый нервный период моей жизни. Эту главу было трудно писать, так как пришлось бередить болезненные воспоминания. Меня разрывали противоречивые чувства, дружеские чувства к Майку, лояльность по отношению к компании, желание все бросить и сбежать, но желание остаться, и продолжать работу компании было все же сильнее, так как NetApp все же словно мой ребенок. Были моменты, когда я просыпался среди ночи от всего этого нервного кошмара. Если это так плохо было со мной, могу себе представить, насколько хуже было Майку. Как вы можете догадаться, ему и мне не довелось особенно разговаривать больше, хотя я и продолжаю испытывать огромное уважение к нему.

2 комментария

  1. Artur:

    Слышал об этой книге. Но почему-то решил, что там ничего интересного не написано. Но вот этот “тизер” откровенно вызвал интерес ко всей книге :) Можно будет получить на почту?

  2. Gera:

    Спасибо! ?нтересный перевод. Весьма поучительный. Прочитал с огромным удовольствием.

Оставить комментарий

20/0.094

Данный блог не спонсируется, не аффилирован, и не санкционирован компанией NetApp, Inc. Излагаемая в этом блоге точка зрения выражает мнение исключительно его автора и может не совпадать с позицией NetApp, Inc.

This content is not endorsed, sponsored or affiliated with NetApp, Inc. The views expressed in this blog are solely those of the author and do not represent the views of NetApp, Inc.